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拼多多如何成功地实施了高质量的策略

2024-1-28 22:09| 发布者: agent3320| 查看: 20| 评论: 0

摘要: 拼多多如何成功地实施了高质量的策略
揭秘拼多多:如何做到在关键策略上零失误?
 
 
本文揭示了拼多多如何成功地实施了高质量的策略,并探讨了其低价业务模式的成功之处。
  拼多多凭借高质量的策略在大策略上几乎没有犯过错误。

 拼多多成功通过低价起家,并将低价做到了极限。
 拼多多在不同业务线实现低价的逻辑有所不同,但都取得了成功。
上个月底,拼多多市值一度超越阿里,成为市值最大的中概股公司。


当时,我发了篇文章:《揭秘拼多多:市值超越阿里,它是怎么做到的?》,没想到引发了大家的热议。

没想到,只过去了十多天时间,拼多多的市值和阿里、京东进一步拉开差距,看到朋友圈有朋友评论,“按照这个势头,拼多多的市值超过阿里+京东,也只是时间问题了”。
 


我在之前那篇文章开头曾提到,在拼多多的员工们眼中,拼多多最强的,主要有两点,一是“高质量的策略”、二是“强大的执行力”。

后者在前一篇文章聊过了,这篇主要聊聊“高质量的策略”。

在和拼多多员工们交流的过程中,我发现拼多多高层的策略质量极高。

高到什么程度呢?

无论是多多买菜还是Temu,在亲历者的复盘中,都发现高层在大策略上几乎没有犯过错误。

但如果我们回过头来看,会发现拼多多的策略,在当时看来非常反共识。比如:

在做国内电商时,大多数人会不理解——为什么会有人买品质这么差的商品?甚至有时候收到水果还烂了一半?

在做Temu时,大多数人也不理解——不是说美国人很看中品质吗?在美国做低价,怎么可能像国内一样卖得动?

结果拼多多仅用了5年多,国内月活就超过了7亿。在美国,Temu也成为了月活第二的电商APP,仅次于亚马逊(Similarweb 数据)。

那么,它是怎么做到的呢?

于是,这一篇,我们就聊聊拼多多如何能做出这些“反共识却质量极高的策略”,以及这些策略如何帮助了拼多多的成功。

本文将会以这样的结构来呈现:


1. 拼多多在国内外是如何靠低价起家的?


2. 拼多多如何将低价做到了极限?


3. 拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同?


4. 为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难?


5. 低价既然不难,为什么美团等竞争对手都没这么做?


6. 拼多多高质量策略背后,是对少数关键策略的绝对坚持


7. 拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻


本文基于对大量拼多多(前)员工、拼多多竞争对手(前)员工、拼多多合作方进行一手访谈、以及个人思考而成。如果你有不同的看法,欢迎指正和交流。


一、拼多多在国内外是如何靠低价起家的?


我曾和某头部大厂的战略团队交流,他们说,在中国所有的用户中,有70%的用户是价格敏感型用户。


这部分用户在购买商品时,价格是他们首先考虑的因素。


其实在拼多多之前,也有人曾尝试过做针对低收入、价格敏感用户的电商。


但那会遇到的问题是:


第一,城市化不足,大量低收入人群居住在农村,没有门牌号,快递公司很难触达。


第二,虽然手机普及了,但早期的手机主要只能发短信、打电话,没有后来的短视频等娱乐手段。于是很多农村用户不买手机、买了手机劳作时也不会带在身上,这就导致配送时无法联系。


前两个原因,导致了配送时大量的丢失和货损。


第三,开通线上支付,对于这部分群体太难了。最早的农村用户们,很多甚至连银行卡都没有。


更不用说,没有电脑、根本没有方便的上网下单的方式。


直到2015年时,这些因素开始陆续改变了。


据拼多多早期亲历者的回顾:


当时,“拼好货”(拼多多的前身)在测试低价吸引用户的模式。


在2015年之前,测试的结果是:商品定价5块还是2块,对转化用户的差别没那么大。


但到2015年春节后,突然发生了一个变化——商品价格从5块降到2块,转化率突然有了大幅度的增长。


一个最关键的外部变量出现了——2015年春节出现了微信红包。


很多人是在这一年,有了自己的第一个支付账户,而且账户里有了几块钱,这在当年还是花不出去的几块钱。


拼多多提供了最早能花出去的渠道。


对于这些用户来说,本来微信红包就是抢来的,是占了便宜。

但这些钱仅仅是趴在账户里的一个数字,而拼多多让这些数字变成了实打实收到手的包裹,一下子便宜从数字变成了到手的东西,这个占便宜的感觉一下子就更强烈了。

更何况,本来红包就是抢来的、东西就是占便宜买来的。


那自然,品质差一点也不是大问题。


受众最广的策略、加上对的时机,让拼多多完成了启动。


实际上,根据我的观察,也并不是只有价格敏感用户在意价格。


哪怕是非价格敏感用户,也有更在意价格的时候:


比如我自己在拼多多上买过锅铲、垃圾袋。


比如我有一位朋友,很多年前就早已实现了年入百万,他也一样在拼多多上给孩子买绘本。因为孩子太小,基本看一两遍绘本就会撕掉。这种时候,便宜就是第一优先级。印刷质量哪怕差一点,反正小朋友也看不出来。

所以,至少我从身边观察到的现象是,那些曾经不是拼多多目标用户的“非价格敏感”型用户,也并不是一直用京东和淘宝。


而是有越来越多人,渐渐把自己的需求分了类。有时候用京东、有时候用淘宝,更在意价格的时候就用拼多多。

这个情况,在美国也是一样的。

在拼多多之前,绝大多数的中国企业,出海会先往东南亚走。

我们对欧美用户此前有一个认识:他们经济比我们发达、人均收入更高,在选购商品上,肯定更在意品质。


但是,全球哪里都有低收入人群。

哪怕对于高收入的美国人,不少也会像我那位朋友一样——总有些商品,他们不那么在意品质,而是更在意价格。

如果这些商品能显著的便宜,一定能卖动。如果还是卖不动,说明还是不够便宜。

Temu的增长,也证明了这个判断。

实际上,在影响用户的消费决策上,只有价格,是每个商品都存在、且几乎伴随每次消费决策的最核心要素。

所以,低价本身就是受众最广的零售策略。

而一个能诞生大机会的策略标准就是:反共识而符合常识。

反共识,做得人才少,机会才会出现。

符合常识,则说明它符合我们过往的经验、且需求更普遍。

低价就是这样一个策略:我们说低价能卖掉货,谁都相信。


但有趣的是,在拼多多之前,居然从来没有人像拼多多这么认真地做低价。


为什么低价这么明显的策略,却没有人做得过拼多多呢?

二、拼多多如何将低价做到了极限?


由于拼多多的业务线较多,这里我们主要以社区团购业务(多多买菜)为例,看拼多多是怎么做的。


(因为拼多多的社区团购业务完全采取强地方、弱中央的组织形态,各省的策略会有差异,以下仅代表一个省的情况。)


大家都知道,低价格的本质,是低成本。将各个业务环节的成本降低到极限,决定了最终价格能有多低。


而多多买菜的低价格,就是所有环节以低成本作为唯一目标,压到极限的结果。


社区团购主要卖的是生鲜粮油,消费者头天下单、次日送达。


所以,整个成本是由这么几个主要环节构成:从供应商采购、入仓、有些入仓前还要加工处理、出仓、配送、储存和运输(过程中会有货损)。


拼多多在所有环节,都贯彻了极限的低成本策略。


首先,有些商品能不做标准化,就不做标准化。


以土豆为例。一般情况下,在土豆的加工处理环节要做的是:


把同一批土豆按照大小分拣,同样大小的放到一起;然后称重、包装,把一颗颗的土豆,变成一份份重量接近、价格确定的包装。


大多数情况下,竞品们的土豆大小差不太多。


可拼多多认为,土豆大小不一样,并不会影响味道。


所以,消费者在多多买菜买到的土豆,常常看起来有大有小,但是加工处理的成本却因此大大降低。


其次,只选择最少的SKU。


仓库的管理成本,正比于SKU数量。SKU越多,分类储存、寻找等的成本越高。


同时,覆盖越多数量的低频SKU,周转会下降,仓库的占地也会增加。


因此,多多买菜,只选择最少的SKU。


在多多买菜的一个仓里,SKU大概只有800个,但是竞对的SKU达到2000个(数据来自中金2021年研报)。


而且,在多多买菜的SKU中,像垃圾袋这样耐储存、不易损坏的高频SKU更多。


但是,到了美团,仓里一度连空气炸锅都卖。


再次,只做最少数量的绿叶菜。


在生鲜中,最容易损耗、最不耐储存的,就是绿叶菜。但绿叶菜又是一个普遍需求。



所以,在用户不会流失的前提下,拼多多希望绿叶菜越少越好。



拼多多在实践中发现,很多时候绿叶菜是可以彼此替代的,比如小白菜和油麦菜,加在面条上做配菜并没有本质差别。



于是,多多买菜的绿叶菜数量少于其他竞品。



最后,除了这些减少各个环节损耗的策略,更关键的,是如何找到最便宜的供应商,让它给拼多多最低的价格。



而拼多多在面对供应商时,就在一点点突破供应商的价格极限。



拼多多是怎么做的呢?



第一,先靠供应商之间的竞争,一品多商、价低者得。



任何一个商品一定会有多个供应商。但同一个商品每批只会要一个供应商的货。



而至于这批要谁的货,标准也很简单,就是竞价、价低者得。



提供最低价格的供应商,会吃掉所有销量。



过程中,拼多多会让所有供应商知道彼此的价格,加剧竞争的激烈程度。



于是,没有成本优势的供应商会被快速淘汰,在激烈的竞争下,价格也被快速压进了成本线。



最终,能在拼多多活下来的供应商普遍能力更强、更接近原产地。



第二,不只供应商要按价格赛马,采购之间也要赛马。



道理很简单,参与竞价的供应商,是采购找来的。



万一市场上有更好的供应商,可是采购没找到,怎么办呢?



万一采购和供应商之间有私下交易,就是不去引入本地最有能力的供应商,怎么办呢?



于是,除了供应商竞价,拼多多还会搞采购之间的多组赛马。



在主体的采购团队之外,有一个小的采购B组,专门去找同类供应商、挑战低价格。



第三,当已经找到了最有能力的供应商,供应商的价格也已经低到了成本线,还想再低怎么办呢?



可以给更大的销量,用大销量换低价格。



毕竟供应商也是有固定成本的。



它找货,不管货多货少都得跑一趟。



可能还要养司机,司机的工作也不一定饱和。



还要养销售,如果全卖给拼多多,销售的麻烦也省掉了。



并且,供应商也要从上游拿货,对于上游,一样是规模越大、越乐意给低价格。



多多买菜的SKU本来就更少,更容易向少数产品集中销量、有助于实现低价。



久而久之,多多买菜的供应商也对这个规则形成了默契。



知道拼多多就是最低价、能出货、对品质要求没那么高。



于是,很多供应商就知道了,拼多多上可以处理临期、品相没那么好的货品。



同时,虽然拼多多这里按照成本价、甚至亏一点。但供应商也不是只给拼多多供货,做大了销量,上游采购成本更低,可以在卖给别家的货上挣到更多钱。



第四,哪怕如此,压价也还是会遇到极限。



对此,拼多多有一“奇招”。



假设拼多多已经找到了当地最大的、最有成本优势的供应商,已经找不到更便宜的供应商了。



这家供应商的态度,也已经是微亏做多多买菜,在其他地方把钱挣回来。



但是,它可能还是在其他家挣了不少钱。



供应商的这些利润如果吐出来,可以支撑在多多买菜上给用户更低的价格。



可是,它在本地已经没有有力的竞争对手了。靠竞争,已经不能逼出更低的价格了。



再往下压,全靠采购谈。



那怎么能保证面对每个供应商都谈下来呢?



这时候,“奇招”就来了。



在多多买菜上,如果拼多多想进一步压低采购价格,是不需要和供应商“谈”的。



拼多多可以直接调整进货价,已经入仓的货品,直接按照调整后的价格结算。



这个基本上违背了所有交易的常规。



单方面改合同,不需要经过对方确认。跳过谈判的环节,直接试探供应商的价格底线。



对于供应商来说,仅有的选择权,只在于第二天是停止供货、还是继续供货。



不少供应商,虽然被不通知就压低了价格,很愤怒。但自己一算账,虽然在拼多多亏了更多,但其他地方压下来的进货价勉强能覆盖,就还是会在拼多多做下去。



这个供应商的价格,才是被真正压到了极限。



第五,在食品上,有些时候也会有牛奶等临期尾货出现,就会在短时间内产生突破供应商常规的低价格。



为了捕捉到这些突破常规的低价临期商品,拼多多也安排了几组人,专门全国找尾货。



比如在四川找到了一批临期牛奶,仅仅四川一个省吃不掉,就让临近几个省一起消化。



第六,当拼多多把供应商的价格压到极限,供应商在品质上太拉胯、大量地以次充好,怎么办?



拼多多的解决方式很简单,就是罚款。



用户不能发现的、没有感觉的,也不用罚款。但只要突破了底线,连拼多多上的价格敏感用户都会敏感、觉得不能接受的,就罚款。



罚一次,罚痛了,供应商自然就知道了拼多多的标准,下次也就不敢再犯。



罚款的钱,又能用于支撑补贴,转化回给消费者的低价格里。



于是,那些被罚款更多的供应商,罚款的金额被用来补贴用户。



最终,变相扶持了那些更适应拼多多规则的供应商。



最终,对于多多买菜,拼多多不只在加工处理、选品等所有环节,贯彻了低成本策略。



在寻找供应商上,也通过让供应商之间充分竞争,找出最有能力的供应商、给供应商最大的销量换得供应商的最低价格,并且直接调整采购价试探供应商的底线。



一个个突破供应商极限的操作,支撑起了多多买菜的最低价格。



一位在多多买菜工作过的采购说得很好:反正价格是只能越来越低的。



三、拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同?



从具体动作上来看,拼多多的几条业务线(拼多多、多多买菜、Temu),实现低价的策略既有相同点,也各有不同。



相同的是,都要找到能提供最低价格的供应商。都要靠规模摊薄固定成本,用更少的SKU,靠销量换价格。



不同的,则是下面几点。



第一,在做大销量上,电商与生鲜的逻辑不同。



生鲜第二天就要吃、做饭就要用,用户更敏感于收货时间。



而电商品,则不是这样,拼多多就会选择更晚发货。



于是,供应商可以集中生产,也不用提前采购原料、承担库存风险,进一步发挥了规模换价格的效果。



第二,国内做拼多多可以“一件包邮”,但是Temu必须通过购物车下单。



原因在于,国内物流便宜,跨境和在美国境内的物流贵。



在双十一时,浙江申通曾经给出过“一块多发全国”的快递费报价。



但在美国,快递动不动要十几刀。Temu再“一件包邮”就包不起了,一两美元的售价根本扛不住邮费。



这时候就需要让用户一次多买一些商品、在一个包裹里统一发货。



于是,在国内的拼多多是一件包邮。但到了Temu,就有了购物车,用户要通过购物车下单。



第三,为了实现用户买多件商品、平台一个包裹统一发货,Temu的业务模式也和拼多多不一样。



拼多多在国内是电商平台模式,各个商家自己经营,在拼多多上开店、发货和售后。



但如果各家店铺是独立发货的,用户买了不同店铺的商品,每个店铺的商家都自己发货,一个订单难免被分成多个包裹,邮费又上去了。



于是,为了让所有商品都能在一个包裹发货、只付一次快递成本,到了美国,Temu的模式就调整成了寄卖模式——商家只供货,货进到Temu的仓库,Temu负责销售、发货和售后。



第四,把货从国内送到海外,也有跨境物流的成本,这个成本直接关联于商品的重量和体积。



于是,拼多多在国内什么都可以卖。



但是,Temu上卖什么、不卖什么就要有详细的标准:体积大的、分量重的,都不做。



本质上,无论是国内电商的拼多多、跨境零售的Temu、还是社区团购多多买菜,用户接受的物流时间长短不同、物流成本不同,决定了在具体实现低价逻辑上的不同。



四、为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难?



虽然我们看拼多多不同的业务,实现低价的手段各不相同。



但看背后的逻辑,其实都一样。



前面说,价格取决于成本。



其实核心就是将各个环节的成本拆出来,看每个环节是否有降低成本的空间。



比如前面说到的:



是否有更便宜的供应商、如何找到这个供应商、让他给出最低的价格?



更少SKU、更大规模是否可以实现环节成本的进一步下降?



要降低成本,看是供应商们做这个环节更好、还是拼多多自己做更好?



其实,找到实现低价的策略,从来都不难。



因为成本拆解,是只要拆,一定拆得出来的。



比如,对于出海零售,物流成本高,物流成本关联于订单数量、每次运输的商品体积、商品重量,所以要想降低物流成本,就要合并订单、不卖大件。



而且,在实现低价的过程中,拼多多所采用的大量的做法,都不是原创,而是借鉴自其他企业。



比如:



集中销量,摊薄固定成本,靠销量实现低价格——这是基本商业规律。在拼多多之前,小米就对这一点利用得很充分。米家的采购在找货时,也是一样的套路:“1000件进货价100元,如果我能卖掉10万件,能不能进货价20元?”



通过竞争,找到有最低成本的供应商,更是基本的商业原则,这样的竞争,在淘宝上每时每刻都在发生。



再比如:



Temu赖以降低物流成本、实现低价的寄卖模式——让商家不用自己开店,而是商家只供货、Temu统一销售、统一发货,其实是SHEIN发明的。



只不过,与专注于寻找方法、实现更低价格的拼多多不同,SHEIN并没有意识到寄卖模式可以支撑起一整个主打低价的商业模式。



而拼多多是第一个意识到这个模式可以实现普遍的低价、并大举推广的企业。



拼多多之所以能捕捉到这些其他企业的解决方案,并将其整合到自己的模式里。也是因为它专注地盯着低价,从各种途径搜集实现更低价格的方法。



不过,这个搜集解决方案的过程也并不难。



但为什么在拼多多之前,其他的企业都没能做到同样的低价呢?



五、低价既然不难,为什么美团等竞争对手都没这么做?



直接抛答案,原因其实很简单,其他企业没有像拼多多一样,愿意为了实现低价,放弃其他考量、付出巨大的代价。



我们问每个做零售的人,常常的状态都是:“要不要做低价?”



“肯定是要做的。”



但是,在真需要取舍、付出代价时,常常就手软了。



而拼多多,则从不手软。



也因此,低价的策略在拼多多才会被无比坚决地执行。



就以上面说的多多买菜最极端的策略——直接调整供应商采购价为例。



做生意,关于价格,肯定得是双方商量一致的结果。



这才是商业常规。



拼多多的这个做法,明显违背了商业常规。



一般人想不到要这么做。大多数人在知道这个做法后,也很难接受——供应商已经把货运进来了,我突然告诉他:我把价格调低了,只能按照这个价格结算,说得不好听一点,这不是抢钱么?



被供应商掀桌子一点也不奇怪。



但是,拼多多偏偏就做了。



不过,拼多多也不是一上来就这么做的。



在做到这一步之前,它也经历了几个阶段:



一开始,业务刚启动时,需要供应商先加入、支持业务跑起来。



这个阶段,拼多多也怕供应商掀桌子,所以那会多多买菜对供应商很好。



不过,当供应商多了,每个商品有三四个供应商了,流失几个还能有人能顶上,就不怕得罪供应商了,就可以这么干了。



而在推进这个策略时,拼多多也遇到了阻碍。这个阻碍是采购们的“人情”。



这个不难理解。毕竟采购的工作,就是每天面对那几个供应商。天天相处、多少会处出点感情。



真把价格调下去、从供应商手里抢走利润,可能马上就要直面供应商的愤怒和怨言。



下不去手,才是人之常情。



于是,为了解决这个问题,拼多多索性把调整采购价格的权限,直接从采购调整到了运营。



同时,运营除了GMV,还要背上利润的压力。只要背上利润,运营就有动力下调采购价格了——毕竟采购价下来多少,自己的利润KPI就能提升多少。



而采购只负责在价格调整后安抚供应商。



只不过,运营对成本也没太多概念,完全瞎调价格、也不靠谱。



那怎么办呢?



直接向运营开放其他仓的价格数据。



比如你这的香菇进货价是2块钱一斤,旁边仓是1.8块一斤,既然别人这个价格做得下来,那完全可以下调试试。



于是乎,一个不断压低价格、试探所有供应商底线的压价机器就运作了起来。



每个品,全国所有的运营和采购,在对全国不同的供应商,同时压价。



只要一个供应商没扛住,接受了更低的价格,拼多多就会捕捉到这个信号,这个供应商接受的价格,就会成为对所有供应商压价的指令。



最终导致的,就是所有商品采购价格的不断降低。



这个压价的机器,什么时候才会停止呢?



只有一个标准——当本地所有供应商,都用行为表示不和拼多多玩的时候,他们全部离开拼多多,这个机器才有可能停止。



其实,哪怕所有本地供应商都不给拼多多供货了,它也不怕。



它会先引进临近区域接受那个更低价格的供应商试试。



如果临近区域的供应商觉得距离太远、运输成本太高,拒绝给这个区域供货?



也没关系。



拼多多的采购可能会先贴钱、先把这个供应商的货进一批,以低价格在本地销售,虽然这批货拼多多会卖得亏一点,但这个低价倾销的动作,会直接破坏当地供应商的价格预期。



也许,当地供应商一看自己原先的货卖不动了,只能转头回来再找拼多多合作。



如果这样还不行?



那也许,真的是本地香菇种植成本更高,或者离原产地更远,成本就是降不下来。



这种时候,价格才会被调上去。



不然,当地的多多买菜上,就真的没有香菇卖了。



这一系列动作做下来,可以想象,不只违背员工们的人情感受和常规商业道德,供应商们也被压得苦不堪言。



实际上,哪怕排除道德因素,这个策略也很难在大多数企业发生。



原因在于,在大多数企业,除了在意GMV、消费者,也会在意商家利益。



比如:在美团的社区团购业务美团优选,商家收益这个指标,很长时间都在评价业务的一二级指标里。



美团也很重视商家投诉。



在美团的很多业务线,业务人员收到了商家投诉是要在规定时间里处理完成的。否则,“投诉未处理”的信息会被快速升级到上级。



回过头想,拼多多选择这个策略,虽然不符合常规商业道德,却又有它的合理之处。



实际上,找到价格最低均衡点有几个方式:



一种是靠市场竞争,总有更渴望规模的竞争者主动给出更低的价格。但这个模式成立的前提,是市场的竞争者们普遍成熟,有能算明白账、乐意击穿原有价格的竞争者出现。



对于需要本地采购、依赖于成千上万本地生鲜供应商的社区团购业务,哪会有这么多、有这么强经营能力的供应商呢?



指望采购一家家谈价格,沟通成本未免太高。



所以,就要用到另一种找到价格最低均衡点的方式:不断压低价格,淘汰掉扛不住的供应商。



就像吃鸡游戏一样,系统不断收窄生存圈,大家都往圈里跑,跟不上的自然被淘汰。直到生存圈里只剩下唯一的玩家。当然,最后给这个玩家剩下的也只会是很窄的生存空间。



这就是拼多多的调整价格的策略。



而对于被调整价格的供应商,第一次被调整时,难免会有愤怒、不满。



但久而久之,供应商们也会适应和接受拼多多的规则——这就是拼多多,它仍然是最低价格、但是能给出最大销量的平台,不要指望在拼多多挣钱,只能靠拼多多冲规模、处理尾货,再在其他地方想办法把钱挣回来。



无论如何,被压榨到极限的商家们,肯定会找拼多多投诉。



但商家投诉,为什么没有像美团一样,阻碍策略的推进呢?



关于投诉,拼多多是这么处理的:



很多情况下,商家投诉某个采购,对采购不仅不会引发负面评价,反而可能带来正面评价,代表着压得足够狠、策略执行得足够到位。



在拼多多,只有对一类商家,投诉是会被重视、需要解决的:就是在本区域无可替代的商家。就是那些其他家没法供货、或者供货价格太高,即便通过引入外地供应商也替代不了的商家。



这么看来,本质上,拼多多并不在意商家本身的投诉,它首先要保证的是消费者能买到。在买得到的前提下,要绝对的最低价。



只有当商家投诉意味着“这个商品在本地很可能要买不到了”,这样的投诉,才有被处理的价值。



正因为这样彻底执行的理念,在实现低价策略上,其他平台普遍会遇到的几个阻碍,在拼多多都不会发生。



顾虑商家收益,在拼多多不会。



其他平台,压价格时,还会在品质和价格之间摇摆,拼多多不会。京东还要纠结要不要送货更快,美团还会纠结要不要品质更好、口碑更好,拼多多则基本不会。



在集中销量到少数SKU上,淘宝要顾虑商品更多、要让人能搜到、能逛起来,拼多多不会。



很多企业,部门之间还会有拉扯。电商是个长链条业务,每个环节都会有专人负责。代表商家和体验的部门,可能做了某个项目,就把成本加上去了,但在拼多多则不会。比如:美团在做社区团购时,还尝试过,会不会丰富也是一种价值?但是引入的大量销量不足的SKU,大大增加了仓库成本。



由此,我们看拼多多之所以能做到最低的价格,是因为它是低价策略最坚定的执行者。



策略清晰、坚定、执行上的高度一致,带来了拼多多的低价能力。



六、拼多多高质量策略背后,是对少数关键策略的绝对坚持



我们上面聊了这么多低价策略。



但低价只是拼多多的一面,其实拼多多核心的的策略就一条:并不只是低价,而是绝对的消费者导向。



虽然,大多数情况下,我们看到拼多多上的价格都在往下走。



但是,也会有价格往上走的时候。



比如在Temu,在经过了最早的极低价格获客后,拼多多的团队也发现,其实卖东西给美国人,价格不需要补贴到那么低。



中国的供应链优势足够强大,哪怕售价上不补贴,很多商品售价也是亚马逊的4折以下,已经足以吸引美国的消费者。



反而,美国用户对商品的品质,比国内要求更高。



虽然美国用户不太在意服装的品质,但对日用品的品质要求很高,会希望塑料摸起来厚实,也乐意为此接受高一点的价格。



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