揭秘拼多多：如何做到在关键策略上零失误？ 本文揭示了拼多多如何成功地实施了高质量的策略，并探讨了其低价业务模式的成功之处。 拼多多凭借高质量的策略在大策略上几乎没有犯过错误。 拼多多成功通过低价起家，并将低价做到了极限。 拼多多在不同业务线实现低价的逻辑有所不同，但都取得了成功。 上个月底，拼多多市值一度超越阿里，成为市值最大的中概股公司。 当时，我发了篇文章：《揭秘拼多多：市值超越阿里，它是怎么做到的？》，没想到引发了大家的热议。 没想到，只过去了十多天时间，拼多多的市值和阿里、京东进一步拉开差距，看到朋友圈有朋友评论，“按照这个势头，拼多多的市值超过阿里+京东，也只是时间问题了”。 我在之前那篇文章开头曾提到，在拼多多的员工们眼中，拼多多最强的，主要有两点，一是“高质量的策略”、二是“强大的执行力”。 后者在前一篇文章聊过了，这篇主要聊聊“高质量的策略”。 在和拼多多员工们交流的过程中，我发现拼多多高层的策略质量极高。 高到什么程度呢？ 无论是多多买菜还是Temu，在亲历者的复盘中，都发现高层在大策略上几乎没有犯过错误。 但如果我们回过头来看，会发现拼多多的策略，在当时看来非常反共识。比如： 在做国内电商时，大多数人会不理解——为什么会有人买品质这么差的商品？甚至有时候收到水果还烂了一半？ 在做Temu时，大多数人也不理解——不是说美国人很看中品质吗？在美国做低价，怎么可能像国内一样卖得动？ 结果拼多多仅用了5年多，国内月活就超过了7亿。在美国，Temu也成为了月活第二的电商APP，仅次于亚马逊（Similarweb 数据）。 那么，它是怎么做到的呢？ 于是，这一篇，我们就聊聊拼多多如何能做出这些“反共识却质量极高的策略”，以及这些策略如何帮助了拼多多的成功。 本文将会以这样的结构来呈现： 1. 拼多多在国内外是如何靠低价起家的？ 2. 拼多多如何将低价做到了极限？ 3. 拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？ 4. 为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难？ 5. 低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？ 6. 拼多多高质量策略背后，是对少数关键策略的绝对坚持 7. 拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻 本文基于对大量拼多多（前）员工、拼多多竞争对手（前）员工、拼多多合作方进行一手访谈、以及个人思考而成。如果你有不同的看法，欢迎指正和交流。 一、拼多多在国内外是如何靠低价起家的？ 我曾和某头部大厂的战略团队交流，他们说，在中国所有的用户中，有70%的用户是价格敏感型用户。 这部分用户在购买商品时，价格是他们首先考虑的因素。 其实在拼多多之前，也有人曾尝试过做针对低收入、价格敏感用户的电商。 但那会遇到的问题是： 第一，城市化不足，大量低收入人群居住在农村，没有门牌号，快递公司很难触达。 第二，虽然手机普及了，但早期的手机主要只能发短信、打电话，没有后来的短视频等娱乐手段。于是很多农村用户不买手机、买了手机劳作时也不会带在身上，这就导致配送时无法联系。 前两个原因，导致了配送时大量的丢失和货损。 第三，开通线上支付，对于这部分群体太难了。最早的农村用户们，很多甚至连银行卡都没有。 更不用说，没有电脑、根本没有方便的上网下单的方式。 直到2015年时，这些因素开始陆续改变了。 据拼多多早期亲历者的回顾： 当时，“拼好货”（拼多多的前身）在测试低价吸引用户的模式。 在2015年之前，测试的结果是：商品定价5块还是2块，对转化用户的差别没那么大。 但到2015年春节后，突然发生了一个变化——商品价格从5块降到2块，转化率突然有了大幅度的增长。 一个最关键的外部变量出现了——2015年春节出现了微信红包。 很多人是在这一年，有了自己的第一个支付账户，而且账户里有了几块钱，这在当年还是花不出去的几块钱。 拼多多提供了最早能花出去的渠道。 对于这些用户来说，本来微信红包就是抢来的，是占了便宜。 但这些钱仅仅是趴在账户里的一个数字，而拼多多让这些数字变成了实打实收到手的包裹，一下子便宜从数字变成了到手的东西，这个占便宜的感觉一下子就更强烈了。 更何况，本来红包就是抢来的、东西就是占便宜买来的。 那自然，品质差一点也不是大问题。 受众最广的策略、加上对的时机，让拼多多完成了启动。 实际上，根据我的观察，也并不是只有价格敏感用户在意价格。 哪怕是非价格敏感用户，也有更在意价格的时候： 比如我自己在拼多多上买过锅铲、垃圾袋。 比如我有一位朋友，很多年前就早已实现了年入百万，他也一样在拼多多上给孩子买绘本。因为孩子太小，基本看一两遍绘本就会撕掉。这种时候，便宜就是第一优先级。印刷质量哪怕差一点，反正小朋友也看不出来。 所以，至少我从身边观察到的现象是，那些曾经不是拼多多目标用户的“非价格敏感”型用户，也并不是一直用京东和淘宝。 而是有越来越多人，渐渐把自己的需求分了类。有时候用京东、有时候用淘宝，更在意价格的时候就用拼多多。 这个情况，在美国也是一样的。 在拼多多之前，绝大多数的中国企业，出海会先往东南亚走。 我们对欧美用户此前有一个认识：他们经济比我们发达、人均收入更高，在选购商品上，肯定更在意品质。 但是，全球哪里都有低收入人群。 哪怕对于高收入的美国人，不少也会像我那位朋友一样——总有些商品，他们不那么在意品质，而是更在意价格。 如果这些商品能显著的便宜，一定能卖动。如果还是卖不动，说明还是不够便宜。 Temu的增长，也证明了这个判断。 实际上，在影响用户的消费决策上，只有价格，是每个商品都存在、且几乎伴随每次消费决策的最核心要素。 所以，低价本身就是受众最广的零售策略。 而一个能诞生大机会的策略标准就是：反共识而符合常识。 反共识，做得人才少，机会才会出现。 符合常识，则说明它符合我们过往的经验、且需求更普遍。 低价就是这样一个策略：我们说低价能卖掉货，谁都相信。 但有趣的是，在拼多多之前，居然从来没有人像拼多多这么认真地做低价。 为什么低价这么明显的策略，却没有人做得过拼多多呢？ 二、拼多多如何将低价做到了极限？ 由于拼多多的业务线较多，这里我们主要以社区团购业务（多多买菜）为例，看拼多多是怎么做的。 （因为拼多多的社区团购业务完全采取强地方、弱中央的组织形态，各省的策略会有差异，以下仅代表一个省的情况。） 大家都知道，低价格的本质，是低成本。将各个业务环节的成本降低到极限，决定了最终价格能有多低。 而多多买菜的低价格，就是所有环节以低成本作为唯一目标，压到极限的结果。 社区团购主要卖的是生鲜粮油，消费者头天下单、次日送达。 所以，整个成本是由这么几个主要环节构成：从供应商采购、入仓、有些入仓前还要加工处理、出仓、配送、储存和运输（过程中会有货损）。 拼多多在所有环节，都贯彻了极限的低成本策略。 首先，有些商品能不做标准化，就不做标准化。 以土豆为例。一般情况下，在土豆的加工处理环节要做的是： 把同一批土豆按照大小分拣，同样大小的放到一起；然后称重、包装，把一颗颗的土豆，变成一份份重量接近、价格确定的包装。 大多数情况下，竞品们的土豆大小差不太多。 可拼多多认为，土豆大小不一样，并不会影响味道。 所以，消费者在多多买菜买到的土豆，常常看起来有大有小，但是加工处理的成本却因此大大降低。 其次，只选择最少的SKU。 仓库的管理成本，正比于SKU数量。SKU越多，分类储存、寻找等的成本越高。 同时，覆盖越多数量的低频SKU，周转会下降，仓库的占地也会增加。 因此，多多买菜，只选择最少的SKU。 在多多买菜的一个仓里，SKU大概只有800个，但是竞对的SKU达到2000个（数据来自中金2021年研报）。 而且，在多多买菜的SKU中，像垃圾袋这样耐储存、不易损坏的高频SKU更多。 但是，到了美团，仓里一度连空气炸锅都卖。 再次，只做最少数量的绿叶菜。 在生鲜中，最容易损耗、最不耐储存的，就是绿叶菜。但绿叶菜又是一个普遍需求。 所以，在用户不会流失的前提下，拼多多希望绿叶菜越少越好。 拼多多在实践中发现，很多时候绿叶菜是可以彼此替代的，比如小白菜和油麦菜，加在面条上做配菜并没有本质差别。 于是，多多买菜的绿叶菜数量少于其他竞品。 最后，除了这些减少各个环节损耗的策略，更关键的，是如何找到最便宜的供应商，让它给拼多多最低的价格。 而拼多多在面对供应商时，就在一点点突破供应商的价格极限。 拼多多是怎么做的呢？ 第一，先靠供应商之间的竞争，一品多商、价低者得。 任何一个商品一定会有多个供应商。但同一个商品每批只会要一个供应商的货。 而至于这批要谁的货，标准也很简单，就是竞价、价低者得。 提供最低价格的供应商，会吃掉所有销量。 过程中，拼多多会让所有供应商知道彼此的价格，加剧竞争的激烈程度。 于是，没有成本优势的供应商会被快速淘汰，在激烈的竞争下，价格也被快速压进了成本线。 最终，能在拼多多活下来的供应商普遍能力更强、更接近原产地。 第二，不只供应商要按价格赛马，采购之间也要赛马。 道理很简单，参与竞价的供应商，是采购找来的。 万一市场上有更好的供应商，可是采购没找到，怎么办呢？ 万一采购和供应商之间有私下交易，就是不去引入本地最有能力的供应商，怎么办呢？ 于是，除了供应商竞价，拼多多还会搞采购之间的多组赛马。 在主体的采购团队之外，有一个小的采购B组，专门去找同类供应商、挑战低价格。 第三，当已经找到了最有能力的供应商，供应商的价格也已经低到了成本线，还想再低怎么办呢？ 可以给更大的销量，用大销量换低价格。 毕竟供应商也是有固定成本的。 它找货，不管货多货少都得跑一趟。 可能还要养司机，司机的工作也不一定饱和。 还要养销售，如果全卖给拼多多，销售的麻烦也省掉了。 并且，供应商也要从上游拿货，对于上游，一样是规模越大、越乐意给低价格。 多多买菜的SKU本来就更少，更容易向少数产品集中销量、有助于实现低价。 久而久之，多多买菜的供应商也对这个规则形成了默契。 知道拼多多就是最低价、能出货、对品质要求没那么高。 于是，很多供应商就知道了，拼多多上可以处理临期、品相没那么好的货品。 同时，虽然拼多多这里按照成本价、甚至亏一点。但供应商也不是只给拼多多供货，做大了销量，上游采购成本更低，可以在卖给别家的货上挣到更多钱。 第四，哪怕如此，压价也还是会遇到极限。 对此，拼多多有一“奇招”。 假设拼多多已经找到了当地最大的、最有成本优势的供应商，已经找不到更便宜的供应商了。 这家供应商的态度，也已经是微亏做多多买菜，在其他地方把钱挣回来。 但是，它可能还是在其他家挣了不少钱。 供应商的这些利润如果吐出来，可以支撑在多多买菜上给用户更低的价格。 可是，它在本地已经没有有力的竞争对手了。靠竞争，已经不能逼出更低的价格了。 再往下压，全靠采购谈。 那怎么能保证面对每个供应商都谈下来呢？ 这时候，“奇招”就来了。 在多多买菜上，如果拼多多想进一步压低采购价格，是不需要和供应商“谈”的。 拼多多可以直接调整进货价，已经入仓的货品，直接按照调整后的价格结算。 这个基本上违背了所有交易的常规。 单方面改合同，不需要经过对方确认。跳过谈判的环节，直接试探供应商的价格底线。 对于供应商来说，仅有的选择权，只在于第二天是停止供货、还是继续供货。 不少供应商，虽然被不通知就压低了价格，很愤怒。但自己一算账，虽然在拼多多亏了更多，但其他地方压下来的进货价勉强能覆盖，就还是会在拼多多做下去。 这个供应商的价格，才是被真正压到了极限。 第五，在食品上，有些时候也会有牛奶等临期尾货出现，就会在短时间内产生突破供应商常规的低价格。 为了捕捉到这些突破常规的低价临期商品，拼多多也安排了几组人，专门全国找尾货。 比如在四川找到了一批临期牛奶，仅仅四川一个省吃不掉，就让临近几个省一起消化。 第六，当拼多多把供应商的价格压到极限，供应商在品质上太拉胯、大量地以次充好，怎么办？ 拼多多的解决方式很简单，就是罚款。 用户不能发现的、没有感觉的，也不用罚款。但只要突破了底线，连拼多多上的价格敏感用户都会敏感、觉得不能接受的，就罚款。 罚一次，罚痛了，供应商自然就知道了拼多多的标准，下次也就不敢再犯。 罚款的钱，又能用于支撑补贴，转化回给消费者的低价格里。 于是，那些被罚款更多的供应商，罚款的金额被用来补贴用户。 最终，变相扶持了那些更适应拼多多规则的供应商。 最终，对于多多买菜，拼多多不只在加工处理、选品等所有环节，贯彻了低成本策略。 在寻找供应商上，也通过让供应商之间充分竞争，找出最有能力的供应商、给供应商最大的销量换得供应商的最低价格，并且直接调整采购价试探供应商的底线。 一个个突破供应商极限的操作，支撑起了多多买菜的最低价格。 一位在多多买菜工作过的采购说得很好：反正价格是只能越来越低的。 三、拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？ 从具体动作上来看，拼多多的几条业务线（拼多多、多多买菜、Temu），实现低价的策略既有相同点，也各有不同。 相同的是，都要找到能提供最低价格的供应商。都要靠规模摊薄固定成本，用更少的SKU，靠销量换价格。 不同的，则是下面几点。 第一，在做大销量上，电商与生鲜的逻辑不同。 生鲜第二天就要吃、做饭就要用，用户更敏感于收货时间。 而电商品，则不是这样，拼多多就会选择更晚发货。 于是，供应商可以集中生产，也不用提前采购原料、承担库存风险，进一步发挥了规模换价格的效果。 第二，国内做拼多多可以“一件包邮”，但是Temu必须通过购物车下单。 原因在于，国内物流便宜，跨境和在美国境内的物流贵。 在双十一时，浙江申通曾经给出过“一块多发全国”的快递费报价。 但在美国，快递动不动要十几刀。Temu再“一件包邮”就包不起了，一两美元的售价根本扛不住邮费。 这时候就需要让用户一次多买一些商品、在一个包裹里统一发货。 于是，在国内的拼多多是一件包邮。但到了Temu，就有了购物车，用户要通过购物车下单。 第三，为了实现用户买多件商品、平台一个包裹统一发货，Temu的业务模式也和拼多多不一样。 拼多多在国内是电商平台模式，各个商家自己经营，在拼多多上开店、发货和售后。 但如果各家店铺是独立发货的，用户买了不同店铺的商品，每个店铺的商家都自己发货，一个订单难免被分成多个包裹，邮费又上去了。 于是，为了让所有商品都能在一个包裹发货、只付一次快递成本，到了美国，Temu的模式就调整成了寄卖模式——商家只供货，货进到Temu的仓库，Temu负责销售、发货和售后。 第四，把货从国内送到海外，也有跨境物流的成本，这个成本直接关联于商品的重量和体积。 于是，拼多多在国内什么都可以卖。 但是，Temu上卖什么、不卖什么就要有详细的标准：体积大的、分量重的，都不做。 本质上，无论是国内电商的拼多多、跨境零售的Temu、还是社区团购多多买菜，用户接受的物流时间长短不同、物流成本不同，决定了在具体实现低价逻辑上的不同。 四、为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难？ 虽然我们看拼多多不同的业务，实现低价的手段各不相同。 但看背后的逻辑，其实都一样。 前面说，价格取决于成本。 其实核心就是将各个环节的成本拆出来，看每个环节是否有降低成本的空间。 比如前面说到的： 是否有更便宜的供应商、如何找到这个供应商、让他给出最低的价格？ 更少SKU、更大规模是否可以实现环节成本的进一步下降？ 要降低成本，看是供应商们做这个环节更好、还是拼多多自己做更好？ 其实，找到实现低价的策略，从来都不难。 因为成本拆解，是只要拆，一定拆得出来的。 比如，对于出海零售，物流成本高，物流成本关联于订单数量、每次运输的商品体积、商品重量，所以要想降低物流成本，就要合并订单、不卖大件。 而且，在实现低价的过程中，拼多多所采用的大量的做法，都不是原创，而是借鉴自其他企业。 比如： 集中销量，摊薄固定成本，靠销量实现低价格——这是基本商业规律。在拼多多之前，小米就对这一点利用得很充分。米家的采购在找货时，也是一样的套路：“1000件进货价100元，如果我能卖掉10万件，能不能进货价20元？” 通过竞争，找到有最低成本的供应商，更是基本的商业原则，这样的竞争，在淘宝上每时每刻都在发生。 再比如： Temu赖以降低物流成本、实现低价的寄卖模式——让商家不用自己开店，而是商家只供货、Temu统一销售、统一发货，其实是SHEIN发明的。 只不过，与专注于寻找方法、实现更低价格的拼多多不同，SHEIN并没有意识到寄卖模式可以支撑起一整个主打低价的商业模式。 而拼多多是第一个意识到这个模式可以实现普遍的低价、并大举推广的企业。 拼多多之所以能捕捉到这些其他企业的解决方案，并将其整合到自己的模式里。也是因为它专注地盯着低价，从各种途径搜集实现更低价格的方法。 不过，这个搜集解决方案的过程也并不难。 但为什么在拼多多之前，其他的企业都没能做到同样的低价呢？ 五、低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？ 直接抛答案，原因其实很简单，其他企业没有像拼多多一样，愿意为了实现低价，放弃其他考量、付出巨大的代价。 我们问每个做零售的人，常常的状态都是：“要不要做低价？” “肯定是要做的。” 但是，在真需要取舍、付出代价时，常常就手软了。 而拼多多，则从不手软。 也因此，低价的策略在拼多多才会被无比坚决地执行。 就以上面说的多多买菜最极端的策略——直接调整供应商采购价为例。 做生意，关于价格，肯定得是双方商量一致的结果。 这才是商业常规。 拼多多的这个做法，明显违背了商业常规。 一般人想不到要这么做。大多数人在知道这个做法后，也很难接受——供应商已经把货运进来了，我突然告诉他：我把价格调低了，只能按照这个价格结算，说得不好听一点，这不是抢钱么？ 被供应商掀桌子一点也不奇怪。 但是，拼多多偏偏就做了。 不过，拼多多也不是一上来就这么做的。 在做到这一步之前，它也经历了几个阶段： 一开始，业务刚启动时，需要供应商先加入、支持业务跑起来。 这个阶段，拼多多也怕供应商掀桌子，所以那会多多买菜对供应商很好。 不过，当供应商多了，每个商品有三四个供应商了，流失几个还能有人能顶上，就不怕得罪供应商了，就可以这么干了。 而在推进这个策略时，拼多多也遇到了阻碍。这个阻碍是采购们的“人情”。 这个不难理解。毕竟采购的工作，就是每天面对那几个供应商。天天相处、多少会处出点感情。 真把价格调下去、从供应商手里抢走利润，可能马上就要直面供应商的愤怒和怨言。 下不去手，才是人之常情。 于是，为了解决这个问题，拼多多索性把调整采购价格的权限，直接从采购调整到了运营。 同时，运营除了GMV，还要背上利润的压力。只要背上利润，运营就有动力下调采购价格了——毕竟采购价下来多少，自己的利润KPI就能提升多少。 而采购只负责在价格调整后安抚供应商。 只不过，运营对成本也没太多概念，完全瞎调价格、也不靠谱。 那怎么办呢？ 直接向运营开放其他仓的价格数据。 比如你这的香菇进货价是2块钱一斤，旁边仓是1.8块一斤，既然别人这个价格做得下来，那完全可以下调试试。 于是乎，一个不断压低价格、试探所有供应商底线的压价机器就运作了起来。 每个品，全国所有的运营和采购，在对全国不同的供应商，同时压价。 只要一个供应商没扛住，接受了更低的价格，拼多多就会捕捉到这个信号，这个供应商接受的价格，就会成为对所有供应商压价的指令。 最终导致的，就是所有商品采购价格的不断降低。 这个压价的机器，什么时候才会停止呢？ 只有一个标准——当本地所有供应商，都用行为表示不和拼多多玩的时候，他们全部离开拼多多，这个机器才有可能停止。 其实，哪怕所有本地供应商都不给拼多多供货了，它也不怕。 它会先引进临近区域接受那个更低价格的供应商试试。 如果临近区域的供应商觉得距离太远、运输成本太高，拒绝给这个区域供货？ 也没关系。 拼多多的采购可能会先贴钱、先把这个供应商的货进一批，以低价格在本地销售，虽然这批货拼多多会卖得亏一点，但这个低价倾销的动作，会直接破坏当地供应商的价格预期。 也许，当地供应商一看自己原先的货卖不动了，只能转头回来再找拼多多合作。 如果这样还不行？ 那也许，真的是本地香菇种植成本更高，或者离原产地更远，成本就是降不下来。 这种时候，价格才会被调上去。 不然，当地的多多买菜上，就真的没有香菇卖了。 这一系列动作做下来，可以想象，不只违背员工们的人情感受和常规商业道德，供应商们也被压得苦不堪言。 实际上，哪怕排除道德因素，这个策略也很难在大多数企业发生。 原因在于，在大多数企业，除了在意GMV、消费者，也会在意商家利益。 比如：在美团的社区团购业务美团优选，商家收益这个指标，很长时间都在评价业务的一二级指标里。 美团也很重视商家投诉。 在美团的很多业务线，业务人员收到了商家投诉是要在规定时间里处理完成的。否则，“投诉未处理”的信息会被快速升级到上级。 回过头想，拼多多选择这个策略，虽然不符合常规商业道德，却又有它的合理之处。 实际上，找到价格最低均衡点有几个方式： 一种是靠市场竞争，总有更渴望规模的竞争者主动给出更低的价格。但这个模式成立的前提，是市场的竞争者们普遍成熟，有能算明白账、乐意击穿原有价格的竞争者出现。 对于需要本地采购、依赖于成千上万本地生鲜供应商的社区团购业务，哪会有这么多、有这么强经营能力的供应商呢？ 指望采购一家家谈价格，沟通成本未免太高。 所以，就要用到另一种找到价格最低均衡点的方式：不断压低价格，淘汰掉扛不住的供应商。 就像吃鸡游戏一样，系统不断收窄生存圈，大家都往圈里跑，跟不上的自然被淘汰。直到生存圈里只剩下唯一的玩家。当然，最后给这个玩家剩下的也只会是很窄的生存空间。 这就是拼多多的调整价格的策略。 而对于被调整价格的供应商，第一次被调整时，难免会有愤怒、不满。 但久而久之，供应商们也会适应和接受拼多多的规则——这就是拼多多，它仍然是最低价格、但是能给出最大销量的平台，不要指望在拼多多挣钱，只能靠拼多多冲规模、处理尾货，再在其他地方想办法把钱挣回来。 无论如何，被压榨到极限的商家们，肯定会找拼多多投诉。 但商家投诉，为什么没有像美团一样，阻碍策略的推进呢？ 关于投诉，拼多多是这么处理的： 很多情况下，商家投诉某个采购，对采购不仅不会引发负面评价，反而可能带来正面评价，代表着压得足够狠、策略执行得足够到位。 在拼多多，只有对一类商家，投诉是会被重视、需要解决的：就是在本区域无可替代的商家。就是那些其他家没法供货、或者供货价格太高，即便通过引入外地供应商也替代不了的商家。 这么看来，本质上，拼多多并不在意商家本身的投诉，它首先要保证的是消费者能买到。在买得到的前提下，要绝对的最低价。 只有当商家投诉意味着“这个商品在本地很可能要买不到了”，这样的投诉，才有被处理的价值。 正因为这样彻底执行的理念，在实现低价策略上，其他平台普遍会遇到的几个阻碍，在拼多多都不会发生。 顾虑商家收益，在拼多多不会。 其他平台，压价格时，还会在品质和价格之间摇摆，拼多多不会。京东还要纠结要不要送货更快，美团还会纠结要不要品质更好、口碑更好，拼多多则基本不会。 在集中销量到少数SKU上，淘宝要顾虑商品更多、要让人能搜到、能逛起来，拼多多不会。 很多企业，部门之间还会有拉扯。电商是个长链条业务，每个环节都会有专人负责。代表商家和体验的部门，可能做了某个项目，就把成本加上去了，但在拼多多则不会。比如：美团在做社区团购时，还尝试过，会不会丰富也是一种价值？但是引入的大量销量不足的SKU，大大增加了仓库成本。 由此，我们看拼多多之所以能做到最低的价格，是因为它是低价策略最坚定的执行者。 策略清晰、坚定、执行上的高度一致，带来了拼多多的低价能力。 六、拼多多高质量策略背后，是对少数关键策略的绝对坚持 我们上面聊了这么多低价策略。 但低价只是拼多多的一面，其实拼多多核心的的策略就一条：并不只是低价，而是绝对的消费者导向。 虽然，大多数情况下，我们看到拼多多上的价格都在往下走。 但是，也会有价格往上走的时候。 比如在Temu，在经过了最早的极低价格获客后，拼多多的团队也发现，其实卖东西给美国人，价格不需要补贴到那么低。 中国的供应链优势足够强大，哪怕售价上不补贴，很多商品售价也是亚马逊的4折以下，已经足以吸引美国的消费者。 反而，美国用户对商品的品质，比国内要求更高。 虽然美国用户不太在意服装的品质，但对日用品的品质要求很高，会希望塑料摸起来厚实，也乐意为此接受高一点的价格。 |
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