波士顿矩阵法 —制定公司层战略最流行的方法之一

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波士顿矩阵法
—制定公司层战略最流行的方法之一











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目 录
1. 概念含义 ..................................................................................................................................3
1.1. 概念介绍.......................................................................................................................3
2. 主要内容 ..................................................................................................................................4
2.1. 二个基本因素...............................................................................................................4
2.2. 八个圆圈.......................................................................................................................4
2.3. 四种业务组合...............................................................................................................4
2.4. 假设条件.......................................................................................................................7
3. 分析步骤 ..................................................................................................................................7
4. 方法应用 ..................................................................................................................................9
4.1. 应用分析.......................................................................................................................9
4.2. 应用法则.....................................................................................................................12
4.3. 应用意义.....................................................................................................................13
5. 思想理念 ................................................................................................................................14
6. 方法特点 ................................................................................................................................15
6.1. 主要特点.....................................................................................................................15
6.2. 优点.............................................................................................................................16
6.3. 局限性.........................................................................................................................17
7. 适用范围 ................................................................................................................................18
8. 实例分析 ................................................................................................................................18
8.1. 荣事达集团案例.........................................................................................................18
8.2. 某糖果企业案例.........................................................................................................19
9. 相关工具 ................................................................................................................................22
9.1. 新波士顿矩阵.............................................................................................................22
9.2. 大战略矩阵.................................................................................................................24
9.2.1. 含义.................................................................................................................24
9.2.2. 内容分析.........................................................................................................25
9.2.3. 适用范围.........................................................................................................26
10. 参考书目 ................................................................................................................................27
http://wiki.mbalib.com/1. 概念含义
1.1. 概念介绍
波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)是第一流的管理咨询公司，它制定
并推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”分析方法，所以又称为波士顿矩阵，
波士顿咨询集团法。也称四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵法是由波士顿咨询集团在上世纪 70 年代初为美国米德纸业进行
经营咨询时开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一
种 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs
是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公
司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构
成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合
实现企业的现金流量平衡。如图 1 所示：
图 1：波士顿矩阵图
http://wiki.mbalib.com/2. 主要内容
2.1. 二个基本因素
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实
力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利
润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定
企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资
金利用能 力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示
出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力
大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，
实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无
足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产
品也预示了该产品的市场前景不佳。
2.2. 八个圆圈
上图矩阵中的八个圆圈代表某个公司假定的八项业务的目前规模和市场定
位。各项业务按金额计算的规模与圆圈的面积成正比。因此，5 和 6 是两项最大
的业务。每项业务的位置代表其市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的市场增
长率表示该项业务市场的年增长率，用数字表示从 0％—22％，市场增长率超过
10％就是高速增长；横坐标的相对市场份额是指某业务单位相对于最大竞争者的
市场份额。它用以衡量公司在有关市场上的实力。如果相对市场份额是 0.1，那
就意味着公司的销售量只是最大竞争者销售量的 10％；10 意味着公司的业务单
位是市场领导者，且其销售额是市场上位居第二的公司的 10 倍。相对市场份额
的高低以 1.0 为分界线。相对市场份额用对数尺度画出，所以等距离代表相同的
增长百分比。
2.3. 四种业务组合
http://wiki.mbalib.com/ （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润
率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，
公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对
手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务
的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力
的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提
到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一
目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得
到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用波士顿矩阵法制定战略的重中之重也是难点，这关
乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也
提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的
宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
http://wiki.mbalib.com/ 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但
也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的
需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市
场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定
可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，
以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希
望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这
时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金
牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是
成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量
投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际
利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并
支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战
略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，
这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损
的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但
象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多
资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采
用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更
有利的领域。
波士顿矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂
的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应
对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操
http://wiki.mbalib.com/纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到
最佳经营成效。
2.4. 假设条件
早在还没有提出波士顿矩阵之前的 1966 年，波士顿咨询公司通过实证研究
获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：
“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累
的经验翻一番，增值成本就会下降大约 20%到 30%。”
“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，
所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越
高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如
果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企
业在这项业务上就具有较之竞争者 20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额
作为一个重要评价指标的原因所在。
BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略 ”。BCG一直认
为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入
还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（
，
边际利润）、在广告和分
销上更低的单位支出。
3. 分析步骤
（一）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展
前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
http://wiki.mbalib.com/ （二）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表
示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一
单位的收益除以其最大竞争对手的收益。
（三）表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐
标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组
合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项
的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；
只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的
负担。
（四）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”
划分为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：
A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率（扣除通
货膨胀因素后）。
（五）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份
额”划分为高、低两个区域。
BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为 2，他认为“任何两个竞争者之间，
2 比 1 的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加
或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经
验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额
必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯
http://wiki.mbalib.com/的观点，市场份额之比小于 2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则
地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的
2 倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等
级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中
间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，
审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅
注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。
每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线
的确定。
一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的
市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对
手”就是行业内排行老二的企业。
4. 方法应用
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其
业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。
所以，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金
从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于
一些经过仔细选择之后的问题业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于瘦
狗业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客
户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能
够产生良好现金流的瘦狗业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不
应该采取剥离方式。
4.1. 应用分析
波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果
一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，
http://wiki.mbalib.com/说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必
须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地
产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于
企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需
要大量投入的保健品中不断抽血 来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业
全面陷入困境。
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目
标。面对矩阵中不同类型的业务单位，公司可有以下选择：
（1）、发展策略
采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到
这一目标。这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场占有率， 拉
大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问题品牌，
问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非销售利润增长没
有空间，市场没有前景。如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。
（2）、稳定策略
此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业
务，如果它们要继续产生大量的现金流量。稳定策略也适用于部分问题品牌和瘦
狗品牌。
（3）、收获策略
此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战
略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量
现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。
（4）、放弃策略
此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦
狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的，
应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗”位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维
持，就必须坚决放弃。
需要指出的是，由于经营环境的变化，业务单位在矩阵中的位置随时间的变
化而变化。即使非常成功的业务单位也有一个生命周期，它们从问题业务开始，
http://wiki.mbalib.com/继而成为明星业务，然后成为现金牛业务，最后变成瘦狗业务而至生命周期的终
点。正因为如此，企业经营者不仅要考察其各项业务在矩阵中的现有位置，还要
以运动的观点看问题，不断检查其动态位置。不但要立足每项业务过去的情况，
还要观察其未来可能的发展趋向。如果发现某项业务的发展趋势不尽如人意，公
司应要求管理人员提出新的战略选择。在各种战略选择中经营者常犯的错误是要
求所有的战略业务单位都达到同样的增长率或利润回报水平。忽视了各项业务不
同的发展潜力和不同的市场目标的把握。
其他错误还有：一是留给现金牛业务的资金太少，其结果业务的发展乏力；
或者留给它们的资金过多，结果公司无法向新增长的业务投入足够的资金。二是
在瘦狗业务上投入大量资金，寄希望于扭转乾坤，但每次都失败。三是问题业务
保留得太多，并且对每项业务都投资不足。正确的作法是对于问题业务要么给予
充足的支持使之在市场竞争中变劣势为优势，要么坚决予以放弃。
在激烈变化的市场环境中，“不断改进”的策略是使企业的经营业务“明星”闪烁、
“现金牛”牛气充天的保证。其途径有：
（l）改进产品
即企业提高产品质量，改进产品外观或式样，改变或增加一些性能，扩大用
途，降低价格等，以吸引新用户和使现有用户提高现有产品使用率。间改进市场。
即企业千方百计寻找新的用户和使现有顾客多多使用、多多购买本企业的产品。
这就要求企业大力开展推销活动，如举办商品展销、削价出售等，以尽量维持市
场占有率及抢占新的市场。
（2）改进服务
即尽量加强产品服务，提高服务质量。例如为购买本企业产品者提供质量保
证，如实行“三包”、保证随时提供服务等等。在实际生活中，上述三种方式往往
是混合在一起使用的，常能取得令人满意的成果。例如，上海生产的“白猫牌”
洗衣粉在 60 年代已销往香港，以洁白度高、去污力强、颗粒细小均匀、 不刺激
皮肤等优点占领了香港市场，后来，出现了洗衣粉“泡沫要丰富”的要求，该厂对
其配方立即进行了改进，使洗衣粉具备了“泡沫丰富”的特点；当洗衣机逐渐普及
后，又要求洗衣粉“低泡沫”，该厂又紧随市场这一变化趋势，进一步改进配方，
生产出了洗衣机专用的无泡沫洗衣粉。这样，随产品的改进，销售量一次又 一
http://wiki.mbalib.com/次扩大，从而使“白猫牌”洗衣粉在海内外市场享有盛誉，经久不衰。
需要指出的是，波士顿矩阵的运用只是在特殊的情况条件下才是有效的，所以有
其局限性。比如波士顿矩阵中，所有企业业务单位的未来预期都是用唯一的需求
增长率指数来衡量的。要准确地测算这种预期，须要严格的条件：一是要在同一
个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受
到无法预料的事件冲击而变化。在当今的知识经济时代，产品寿命周期大大缩短，
新技术、新产品不断涌现，全球化的竞争更是使企业竞争的变数加大，这就是波
士顿矩阵的运 用大受限制。在波士顿矩阵中，企业所有业务单位都是用相对市
场占有率来表示，这在各业务处于加速成长阶段，在技术稳定、需求增长速度超
过供应增长速度的情况下，是适用的。但在经营业务处于减速期或成熟期时，取
得竞争优势的决定因素就不是相对市场占有率了。
4.2. 应用法则
按照波士顿矩阵法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另
一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品
在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵法的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业
的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有
不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分
布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同
产品，采取不同策略。
第二法则：黑球失败法则
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，
可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现
有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
http://wiki.mbalib.com/第三法则：东北方向大吉
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的
产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，
说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则：踊跃移动速度法则
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增
长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时
间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，
标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速
度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太
快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的
可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速
度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品
结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在
产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，
而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
4.3. 应用意义
波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一
个公司没有现金牛业务。说明他当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，
说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必
须加以调整。
深入的，它也可以帮助我们分析在其他组织之中的某项决策是否对组织的发
展具有帮助和益处。结合组织所处的大环境，结合组织的长远发展目标，结合这
http://wiki.mbalib.com/些情报，然后进行分析在这些背景下所做的什么样的决策是最明智而有效的。
波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能
力，帮助他们以前瞻的眼光看问题，更深刻地理解组织各项活动项目的联系，加
强了项目单位和组织管理人员的之间的沟通，及时调整组织的决策组合，收获或
放弃萎缩项目，加强在更有发展前景的项目中投入人力物力。
同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会
造成两项或多项不同的活动项目位于同一象限中；其次，由于评分等级带有折衷
性，使很多项目位于矩阵的中间区域，难以做出最后的判断决策。如此如果要使
用这种方法，就必须占有尽可能多的情报，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决
策的失误。
5. 思想理念
波士顿矩阵所基于的思想或理念包括：
(1)企业应注重本公司产品或业务所处的生命周期，并根据这种周期及时调
整企业的业务组合。随着知识经济时代的到来，产品的科技含量日益提高，产品
的生命周期也将随着科学技术飞速发展而日趋缩短。在这一新的环境中，企业更
应注重对产品生命周期的研究和对企业产品或业务结构的调整。
(2)应注重企业与所处行业领先公司的相对竞争地位，并据此制定与之抗衡
的竞争策略。瞄准本行业领先公司的策略，不仅对于处在市场第二、三位的公司
非常重要，对于一般的无望居于市场主导地位的企业也具有重要意义。领先企业
对市场的主导地位是以其正确的经营战略、合理的经营方式，以及一流的管理水
平为基础的，一般可作为本行业最高经营管理水平的基准。关注和研究领先公司，
可促使企业正确认识自己与本行业最佳企业的差距。这一方面有助于这些企业改
进自己的经营管理水平；另一方面也有助于它们正确估价自己在本行业竞争中的
处境，以便及时做出业务结构调整。
(3)应注重企业分部或业务组合的研究。多元化经营是现代企业，尤其是大中
型企业的一种重要的经营战略。对此，企业一方面要处理好传统的多营与专营的
关系：另一方面还要注意多元经营中各业务间的相互影响、相互作用以及相互转
http://wiki.mbalib.com/化，这样才能使企业保持合理的业务组合。这里的合理，不仅指将业务分散于不
同类产业以规避和分散风险，还指应考虑使业务分部处于不同的产业或产品发展
周期，以便实现不同业务或部门在资金流量方面的互补。
6. 方法特点
6.1. 主要特点
波士顿矩阵的最为主要的特点在于：
第一，它用一个象限图，同时表示了企业各分部所处的产业增长周期、与本
行业领先公司的相对竞争地位，以及占本公司营业收入和利润总额的比重。前两
项反映了分部与外部产品市场和竞争环境的关系，后两项则反映了分部在企业内
部的地位或重要程度。该图可以使公司决策者综合考察各分部在企业内部和外部
的地位，并据此做出公司各分部的资源配置及发展战略决策。
第二，波士顿矩阵考察业务分部在市场竞争中地位的指标不是通常所采用的
绝对市场占有率，而是与本行业领先企业的相对竞争地位。这一指标有利于企业
同居于市场统治地位的本行业领先企业进行比较，找到自己与领先企业的差距。
这尤其适合于市场集中程度较大的寡头垄断型市场结构。而对于高度分散化的市
场结构来说，这一衡量标准就不如绝对市场占有率更为有效。
第三，波士顿矩阵图中代表分部在公司营业收人与利润中比重的圆圈和圈内
阴影的大小与其在矩阵中位置无必然的逻辑关系。但根据这一位置可判断和分析
公司的分部结构是否合理。如能够给公司带来最大收入及利润份额的分部(矩阵
图中面积及阴影较大的圆圈)位于矩阵图的左上角(即第二象限)，说明公司的主
营业务部门既处于上升产业，又处于该产业的主导地位。这反映了公司拥有动态
健康的业务或部门结构。若公司的主要业务部门位于左下角，即主营业务处于低
增长产业，公司则拥有静态健康的业务或部门结构和充足的现金来源，但却面临
着如何保持本企业竞争优势的挑战。如公司的主要业务部门位于矩阵右上角，即
公司主要业务处于高增长产业但与领先公司相比处于劣势，说明公司在产业增长
和市场占有率两个方面都面临着很大的潜在机会，当然，同时也面临着在竞争中
http://wiki.mbalib.com/失利的危险。最糟糕的公司业务结构状况自然是主营业务处于右下角的第四象
限，此时企业主营业务不仅处于衰退产业而且在该产业中还处于竞争劣势。这样
的企业面临着被市场所淘汰的危险。
第四，处于波士顿矩阵各象限的业务分部之间存在着相互转换和相互作用
的关系。各类业务分部之间的相互作用主要体现在，处于第二、三象限的明星和
奶牛分部，尤其是奶牛分部，为其他类型的分部以及整个企业提供着产品或市场
开发所需要的资金。而各类分部角色的相互转化一般是随着时间的推移而按逆时
针的方向不断变换，即相继由瘦狗变为问题，由问题变为明星，由明星变为奶牛，
再由肥牛变为瘦狗。当然在较少的情况下也会出现相反方向，即顺时针方向的转
化。上述转化方向取决于两方面因素，一是总公司能否顺应产品生命周期和市场
要求的变化而调整总公司的业务组合，二是各业务分部能否在市场竞争中取胜进
而增强自己的市场地位。
6.2. 优点
波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选
择上，波士顿矩阵优点重要的贡献：
1. 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或
任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现金牛
业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资
金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，由选择的抛弃“瘦
狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀
切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器
和人员等，结果往往是对 “现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和
问题业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。
2. 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵种，具有简单明了
的效果。在其他在战略没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断
自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企
业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业
务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。
http://wiki.mbalib.com/6.3. 局限性
但是在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限
性如下：
1. 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，
数据毁与现实不符。
2. 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类
型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某各
象限中的业务。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如
果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
3. 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系随着行业细分市场的不同而发生
变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有
些行业 则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，
市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高
的利润。
4. 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对
市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
由于波士顿矩阵存在上述劣势，因此，企业在进行决策时，不能单纯依据波
士顿矩阵法，而要重点考虑企业所面临的环境，分析企业的优劣式，这样才能作
出正确的决策。
为了克服波士顿矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让
客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决波士顿
矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和
定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具
有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销
售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。
最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是
形成竞争优势的充分条件，差异化才是。波士顿矩阵的背后假设是“成本领先战
http://wiki.mbalib.com/略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考
虑采用波士顿矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不
能采用波士顿矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环
境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模
式创新可以比生产降低更多的成本。
7. 适用范围
波士顿矩阵主要为具有多个业务分部或分公司、实行多元化经营的大型公
司而设计。与发达国家相比，我国的产业组合结构仍旧高度分散化，但经济发展
和市场竞争也已造就了众多较大型的企业或企业集团。多元化经营也已作为一种
重要的经营战略而为众多大中型企业所采用。采用这种战略或经营方式必然涉及
到进行正确的业务组合的问题，这就需要采用相应的现代分析与决策技术。而波
士顿矩阵正好可以满足我国大中型企业在这方面的需要。但考虑到国情的不同，
在引进和应用波士顿矩阵时，可对其进行适当的调整。例如，由于我国很多市场
的企业组织结构仍旧相当分散，很可能还没有一家居于主导地位的公司。此时可
将X轴的含义由相对市场份额地位改为市场份额的绝对值。又如，波士顿矩阵中
的圆圈代表不同的业务分部或分公司，但在实际上对于不设立分公司或业务分部
的企业，可以用圆圈代表其他形式的业务单位，如不同的产品线或利润中心。总
之，应当根据我国市场和企业的具体情况因地制宜，不宜生搬硬套。
8. 实例分析
8.1. 荣事达集团案例
荣事达集团的不断成功就是BCG矩阵战略管理方法的一个有力例证。八十年代
初期荣事达原本是一家名不见经传的生产普通单双缸洗衣机的企业。经过十多年
拼搏，九十年代初生产的“水仙牌”洗衣机畅销全国，年产量达50万台，销售额
荣登同行榜首，洗衣机生产成为荣事达(当时厂名合肥洗衣机总厂)一头巨大的现
http://wiki.mbalib.com/金牛”。但该厂管理者并没有满足已取得的成绩，1992年该公司果断地从“现金
牛身上挤奶”，他们与香港丰事达投资公司、安徽省技术进出口公司按75％、20
％、5％出资比例合资组建“合肥荣事达电气有限公司”，1993年自行研制开发
问号业务3.8K全自动洗衣机，大额投资促其成为明星业务，当年公司挤身全国500
家最佳经济效益和500家利税大户行列。荣事达并不满足于此，1994年3月又与日
本三洋电机株式会社、三洋贸易株式会社、丰田通商株式会社、长城贸易株式会
社组建合资公司——合肥三洋洗衣机有限公司，生产具有国际一流水准人工智能
模糊控制全自动洗衣机,在国内市场独占螯头。1995年8月荣事达管理者又从“现
金牛”身上取资与港台企业合资兴建，荣事达橡塑制品有限公司、荣事达日用电
器有限公司等，不断开发“问题”业务，培育“明星”业务，不仅实现了公司资
产保值增值，而且使组织机体始终处于良性循环之中。1997年末荣事达集团产值、
销售收入、利润分分配比上年增长31％、13％和18.8％，集团资产增长到26.2
亿元,比上年增长21.69％。
诚然，荣事达成功的原因是多方面的，但荣事达成功运用波士顿矩阵进行战
略业务管理是其中的一个重要原因。
8.2. 某糖果企业案例
华东某糖果企业（以下简称 A 企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖
啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：
分析步骤:
首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明
http://wiki.mbalib.com/分析：
一：单个产品分析
通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位
置：
奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有
率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市
场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流
动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；
明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大
的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的
增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行业性没有增长，而本企业产品
在高速成长。两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。
对于 A 企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说
较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而
软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着 A 企
业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持
持续增长也并不只是取决于 A 企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素还
有竞争对手对于市场的投入情况，所以 A 企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的
现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说
http://wiki.mbalib.com/就小很多了。所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而
软糖则是应该是费用控制型的产品；
问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常
这种增长更多的是行业性的增长，所以对于 A 企业来说，喉糖是一个机会，但
是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。A 企业在喉糖的
营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；
瘦狗类：喜糖，对于 A 企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增
长率也很低的产品，对于这个产品，A 企业进行资源投入的成效也不大，所以喜
糖这个产品对于 A 企业来说应该放弃。
二、产品规划策略分析
结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有瘦狗类产品，奶牛类产
品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对于
A 企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的中长期规划应该如何去进行，这
同样在波士顿矩阵中可以分析出来。
A 企业产品规划图
http://wiki.mbalib.com/对于 A 企业来说，产品规划应该做好这么几件事情:
A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；
B. 如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；
C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为 A
企业提供较好的盈利能力；
D. A企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品
上市，使产品的更新换代可以更加及时。
通过以上案例我们可以看出，营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有
用的，他可以从宏观方面对营销人员进行指导，在对产品进行梳理和产品营销策
略制订的时候具有非常有效的方向指引作用。但是波士顿矩阵并不能代替全部的
产品分析方法，而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷，所以营销人员应该定性的、
定量的多种分析法相结合，这样才能建立从宏观到微观，从策略到执行，科学的、
完整的、可行的营销思路。
9. 相关工具
9.1. 新波士顿矩阵
http://wiki.mbalib.com/1983 年，波士顿咨询公司发现波士顿矩阵有许多的局限性，因为经验效应并
非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具
有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩
阵”。 这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表
示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。
由上图可知,只有在具备规模经济效应的行业,随着市场份额的增加,产品成
本才会随之下降,并导致资金利润率增加,汽车,电视机等加工装配行业大体上可
归入这一类。
“僵持”行业是指进入障碍较低或退出障碍较高的一类行业,在这类行业内所
有企业不论大小其盈利能力都比较低,它们之间的竞争地位和盈利率相差不大,与
市场份额基本无关,如一般产品的初加工就属于这一类。
“分层”行业内企业的盈利潜力与其是否能取得某种独特的优势直接有关,独
特优势越突出,盈利越高,相反,则盈利较低,但盈利能力却与市场份额关系不大,这
方面的典型例子是饮食业。
“专业分工”行业是指这样一类行业,即在行业内市场份额较小,但产品具有特
色的企业盈利能力较高,同时,市场份额很大,产品成本很低的企业,盈利能力也较
高,而只有处于两者之间的企业盈利能力较低。
该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规
模和竞争者确立其行业领导地位的途径。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也
http://wiki.mbalib.com/就有四种不同的经营单位类型及战略。如下表所示：
分散化
具有较多的实现竞争优
势的途径，但企业本身现
有的竞争地位差别较小。
最适宜采用集中化战略
专业化
具有较多的实现竞争优
势的途径，并且企业自身
现有的竞争地位差别也
较大。
最适宜采用差异化战略
大量化
具有较多的竞争优势，但
这种行业所具有的取得
竞争优势的途径不是很
多。
最适宜采用成本领先战
略
死胡同
既没有较多的竞争优势，
也缺乏实现竞争优势的
途径。
类似于波特战略中的夹
在中间战
这四种环境是：大量化业务、死胡同业务、分散化业务、专门化业务。只有
在大量化业务的业务中，传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中，在某
些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入死胡同业
务和分散化业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定
业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小
于前者；而且遗憾的是，人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。
9.2. 大战略矩阵
大战略矩阵是制定备选战略的一种常用工具
9.2.1. 含义
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）也称战略聚类模型，是由小汤普森（A.
A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企
业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。
大战略矩阵基于两个评价数值而建立：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表
市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同
http://wiki.mbalib.com/象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中
的。
9.2.2. 内容分析
大战略矩阵适用于各类组织,这种方法将适用于组织的战略按吸引力的大小不
一排序后分列在矩阵的各象限中：
位于大战略矩阵第一象限的组织处于极佳的战略地位。对这类组织，应当继
续集中经营于当现在的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当
的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公
司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于
狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，
必要时它们可以冒险进取。
http://wiki.mbalib.com/位于第二象限的组织需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其
所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类组织需要分析企业当前的
竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处
于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的
首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是
理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可
为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。
首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业
务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公
司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大
的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合
式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向
合并或进行合资经营都是较好的选择。
大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的
战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分
部也可按此方式被定位。
9.2.3. 适用范围
该矩阵主要应用于下列两种情形：
1. 在战略制定时；
2. 当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。