《聚焦》

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《聚焦》

定位理论发展历程中一本极其重要的著作。在本书中，艾•里斯以太阳和激光的例子，简单而令人震撼地提出聚焦的概念，同时又以大量的数据和实践案例说明聚焦为何对于企业和品牌而言至关重要。他指出，只要存在竞争，就没有任何企业能够100%地赢得某个市场，所以必须聚焦。更为重要的是，结合“企业如何实现聚焦”这一命题，本书提供了系统的操作方法和指引，同时预见性地指出实施聚焦可能遇到的困难和阻力。艾•里斯强调，聚焦必然涉及牺牲——放弃现有市场的一部分、一些版本的产品或者一些分销渠道，虽然这种战略违反多数企业管理者的思维逻辑。本书出版以来，书中所列举的大量正反面例子都得到了实践的验证，例如美国三大汽车生产商中通用和克莱斯勒破产，福特则依靠聚焦，推行“一个福特”的战略，得以幸免。


美国企业的发展动力是什么？一言以蔽之，就是增长。即使公司所处的市场在整体上增长乏力，管理层仍然要求收入和利润实现大幅增长。不难想象，公司为了实现这些目标将提供更多类型的产品和服务。它们或是进入其他市场，或是收购其他公司或产品，或是建立合资企业。无论你把这种扩张过程称为“品牌延伸”、“多元化发展”还是“协同效应”，导致公司失去聚焦的，正是这一过程和公司对增长的渴求。由于这个原因，IBM公司年收入达630亿美元，却亏损80亿美元。通用汽车公司年收入达1330亿美元，却亏损230亿美元。虽然主动进取可能带来令人钦佩的增长业绩，但是追求增长本身却是严重的战略失误。它是众多美国企业失去聚焦的主要原因。
追求增长并不是导致聚焦缺失问题的唯一原因。公司失去聚焦似乎本来就是一种自然现象，无须有意促成也会发生。成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一个服务或一个市场。久而久之，公司会变得失去聚焦。它涉足的市场太多，提供的产品或服务也太多。它失去了方向、目标和动机。公司的使命宣言也失去了意义。你可能在这样的公司工作过，多数人都有过这样的经历。起初一切看起来都很好。早期的产品或服务获得巨大成功，公司的发展势头良好，前途充满希望，股票价格也一飞冲天。但是，成功同时创造了向许多不同方向拓展业务的机会。公司大厅里充满期待和兴奋的情绪，在过道里听到最多的话就是“我们将征服世界”。20世纪60年代的通用汽车、70年代的西尔斯公司、80年代的IBM公司和90年代的微软公司都出现过这种情况。然而，期待的事情不会发生。不久，问题开始出现。许多曾经貌似机会的事情，如今却变成了一堆问题。无法实现目标，销售表现平平，利润下滑。媒体上开始出现负面报道。就像人的注意力会分散一样，企业迟早也会失去聚焦。彼得·德鲁克给一家典型的企业勾画了一幅黯淡的前景：“对整个企业及其基本经济情况的分析总是表明，企业的毛病超出所有人的想象。人人夸耀的产品不是曾经辉煌却已经过气，就是投入越多却效益越差。无人关注的企业活动反而成为烧钱的无底洞，耗资巨大并已危及公司的竞争地位。企业最看重的品质，对顾客而言却没有意义。”听起来像不像你的公司？彼得·德鲁克建议集中“稀有资源，抓住最佳机会”。否则，你需要给管理层来一针大剂量的哌甲酯（Ritalin）。
失去聚焦的原因有两个。其中“多元化发展”已经遭到普遍质疑；另一个品牌延伸虽然还有市场，但也显得有点过时，因为品牌延伸长期而言注定失败，但在短期之内却可能成功。






今天如果你想成功，就必须精准聚焦，以便在潜在顾客心里形成一种象征。IBM象征什么？它曾经象征“大型计算机”。如今，它象征一切，等于说它什么都不是。西尔斯公司为什么陷入困境？因为它想满足所有人的一切需求。西尔斯是耐用商品老大，后来它进入纺织品，然后又进入时装。他们甚至聘请了谢丽尔·苔格丝来做模特。（时装模特们真的会在西尔斯买迷你裙吗？）传统观点认为，商业战略通常包括培养“整体视野”。换句话说，什么概念或想法可以大到足以涵盖公司当前市场上所有的产品和服务，并做好将来的计划？



真正强大的是专业化公司，而不是通才企业。由于新技术改变了市场的性质，现有的公司都试图将新技术融合到它们的组织框架里。结果，它们变得失去聚焦，很容易被专业化公司打败。电脑行业的科技进步预示着一批专业化公司出现，它们聚焦于某一类型的电脑，并在竞争中夺取了曾经被“蓝色巨人”视为私有领地的大块市场。数字设备公司聚焦于小型计算机。太阳微系统公司（Sun Microsystems）聚焦于UNIX工作站。硅谷图形公司（Silicon Graphics）聚焦于3-D计算。康柏聚焦于商用个人电脑。佰德电脑（Packard Bell）聚焦于家用个人电脑。戴尔（Dell）和捷威电脑（Gateway 2000）聚焦于邮购个人电脑。“这是电脑行业最不可思议的事情。”《华尔街日报》在1995年这样报道，“世界上最大的电脑厂家，事实上是开创了个人电脑市场的公司，为什么会栽倒在个人电脑软件上？”真的不可思议吗？其他几家个人电脑生产商都不是个人电脑软件领域的重要角色。康柏没有，戴尔没有，捷威没有，佰德电脑没有，数字设备公司没有，惠普也没有。为什么IBM应该在个人电脑软件领域扮演重要角色呢？

长期聚焦15要素

聚焦要简单：好的聚焦很简单，但要识别好的聚焦很不简单。它需要判断力，当今世界最缺这个。
聚焦要难忘：难忘的想法有一个最重要的元素，就是当你宣布这个想法时，它是独一无二的。你对自己的说法必须与众不同。
聚焦要有影响力：一个词或一个概念被重复得越多，它就会变得越有影响力。
聚焦要有革命性的变化：只要公司聚焦因为品牌收缩而得以改善，最终数字也会因市场份额的增加而得以改善。市场份额才是衡量影响力的终极因素。
聚焦要有竞争对手：提供多种产品和服务的多元化发展的公司很快就会失去对手。实际上是它的对手太多，不可能盯住任何一个，因此多元化发展的公司总是不断遭到对手暗中发动的突然袭击。
聚焦要着眼于未来：应该重申，企业领导的主要职责不是管理企业而是寻找未来。不仅是一般意义上的未来，还包括企业在领导任期内的发展。聚焦预测将来的发展，并采取措施使其变成现实。从这个意义上说，聚焦就是未来。
聚焦要内外兼顾：虽然本书主要讨论如何开发外部聚焦策略，但这一策略也需要回到内部执行。当你有了聚焦，你就知道需要招聘什么员工、作什么研究和推出什么产品。
国家也需要聚焦：有利于公司就有利于国家。每当一个行业转移到国外，都会听到时事评论员的抗议。最近的例子就是美国不生产电视机了。国家不应该抵制聚焦过程。让竞争决定哪个国家生产什么产品和提供什么服务。让我们拆掉所有的贸易壁垒，因为这些壁垒只能保护效率低下的制造商，对消费者没有好处，长远来看，对公司员工也没有好处。
聚焦不是一种产品：沃尔沃不是聚焦于汽车，而是聚焦于“安全”。宝马不是聚焦于汽车，而是聚焦于“驾驶机器”。梅赛德斯-奔驰则聚焦于昂贵的名牌汽车。
聚焦不是一把伞：为了找到覆盖一切的“伟大创意”，公司管理层经常耽于幻想。“信息管理”的确覆盖了一切，但它没有任何意义。在本质上，有影响力的聚焦什么都不覆盖。聚焦只是一个包含公司很小一部分产品或服务的攻击点，它只应覆盖在你的业务中代表将来的那一部分。
聚焦不用吸引所有的人：任何一种产品或服务都不可能吸引所有人，总是有人希望与众不同并希望选择多数人不喜欢的东西。在服装、发型、生活方式、产品和服务方面都有这种情况。
聚焦不难找到：要形成有效的聚焦战略，一个好办法是让两个人在房间里回答问题。两个人正好：一人思考，另一人评估。
聚焦不会马到成功：短期而言，聚焦有成本。购买你的产品或服务的人会减少，或者你会因为削减产品或服务而减少收入。有影响力的聚焦都不会在短期内生效。
聚焦不是传统意义的战略：聚焦的含义是为了在一个细分市场成为领先者而“收缩”经营。如果你能“拥有”一个市场，你就会有影响力。如果你只是跑龙套，你就没有影响力。
聚焦并非一成不变：即使最有影响力的聚焦迟早也会过时，这时公司就应该重新聚焦。另外，聚焦也不是时尚，不需要经常变。聚焦变化的周期以十年而不是一年为单位。在快速变化的高科技行业，聚焦的变化比在技术含量不高的行业快得多。